Marcus Vinicius Pereira de Oliveira
Psicólogo Organizacional
CRP 75.799
Atua em treinamento e consultoria de empresas
Osasco/SP
E-Mail: marcus@linerconsultoria.com.br

Obs: Marcus Vinicius P. Oliveira - Psicólogo organizacional e especialista em Qualidade & Produtividade. Palestrante e consultor de empresas e na área de comportamento organizacional. Idealizador de treinamentos e palestras musicadas para empresas (workshows). Autor do livro de bolso "O passo além da competição". Diretor da Liner Consultoria.

CONVERSANDO SOBRE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Compreender o que realmente significam as mudanças organizacionais é um passo crucial para as empresas e seus gestores. É preciso identificar suas profundidades e extensão de forma que sejam sustentáveis e tenham o caráter de valor coletivo. A falta de significado para as mudanças, mudar por mudar, apenas nos leva a ser os mesmos.

1) Muito se fala sobre a necessidade de mudanças nas empresas. Como uma empresa pode administrar as mudanças?

Acredito que na primeira pergunta já temos algo fundamental a se discutir: o que é mudar e o que é aprimorar? Entendo que mudar é algo que possa tornar o objeto diferente de suas características iniciais ou da sua localização dentro do tempo e do espaço. Quando isto acontece, normalmente, as pessoas encaram de forma natural ou aceitam. O mais difícil é administrar discursos onde várias coisas são faladas e nada de concreto acontece, o que é a maior parte dos casos nas empresas.

Como profissional, prefiro utilizar o conceito de aprimoramento, uma vez que se tratam de situações onde as alterações são lentas e graduais. Creio que os maiores transtornos aconteçam nos processos de aprimoramento. Ou seja, nas situações onde é necessário que as pessoas aprendam novos conceitos para produzir conhecimentos maiores do que os já estabelecidos.

Quando se fala em mudanças o que mais causa ansiedade e, por conseguinte, resistência, é a falta de explicações e definições para onde se irá mudar. Não existe uma forma única de administrar o processo de mudança e as resistências decorrentes da mesma. É fundamental, sim, estabelecer, com a melhor exatidão possível, aonde se quer chegar, como vai chegar e o que cada um "ganha e perde" nesse processo.

2) Em sua opinião, esta é uma boa hora para as mudanças empresariais?

As mudanças empresariais não estão alicerçadas exatamente a um momento de crise de mercado ou situação de instabilidade político-econômica. As mudanças são sempre de ordem interna, estão relacionadas ao tempo de cada organização e não exatamente aos cenários. Confunde-se mudança com adaptação. No Brasil, a maior parte das empresas caminha pelos campos da adaptação e, por isso, o tema mudança é algo que se identifica com uma falácia. Todas as empresas falam em mudanças, mas não saem do lugar. A repetição deste comportamento acaba por construir um extrato cultural altamente prejudicial às necessidades do mundo pós-industrial, pois produz pessoas altamente resistentes, cujo discurso não é compatível com a prática.

3) Mas este não lhe parece um momento de precaução, de pisar no freio?

Todos os momentos exigem cuidados, mesmo na euforia, pois não temos o controle das contingências. Porém, a diferença entre acionistas e empreendedores está em sua atitude, na sua capacidade de decidir e construir, a partir do presente, um futuro melhor. Empreender não é um exercício tecnocrático.
Se eu fosse relembrar a história da Formiga e da Cigarra, lhe diria que no Brasil vivemos mais como cigarras do que como formigas, jogando muita conversa fora ao invés de realmente mudar a nossa sorte.

4) Como uma empresa pode motivar os seus funcionários para as mudanças necessárias diante de um cenário de incertezas políticas e, agora, até mesmo de segurança?

Em primeiro lugar abordando de forma clara a sua estratégia: o que se quer, como deseja conseguir, por que é importante esta conquista e como deseja estar em um determinado espaço de tempo. Sem estes elementos, qualquer comunicação não se desenhará como uma declaração honesta. Daí é possível se descolar dos cenários como um elemento de definidor das ações e realmente construir o futuro, baseado nas ações do presente; com todos os envolvidos conhecendo as vantagens e os riscos inerentes a qualquer processo de mudança. Esta é a regra do jogo e não tenha dúvida que seja lá qual for o resultado, o crescimento profissional existirá.

5) Diante de mudanças que os funcionários julgam prejudiciais, o que fazer para que seus rendimentos e o medo não atrapalhem o andamento de uma empresa?

Dependerá das relações anteriores já estabelecidas entre empresa e funcionários e da cultura organizacional presente. Entretanto, a linha da honestidade e da clareza deve sempre ser mantida. Nem sempre é assim que acontece, pois sob o aspecto da empresa, como instituição, também existe um medo de perda de controle em função das novidades inerentes ao próprio processo de mudança. É fundamental imaginar que cada empresa ou segmento poderá ter suas particularidades.

Imagine que se esteja administrando um grupo de cortadores de cana. A linguagem e forma de conduta são bastante rudimentares. Neste caso, as mudanças que vão direto ao assunto tendem a ser mais eficazes. A cultura organizacional deste segmento é sutil e devastadora, pois os funcionários têm pouca argumentação e força intelectual. Não vou aqui emitir minha opinião se isto é certo ou errado, mas é o que acontece. Numa empresa neste estágio de evolução a comunicação é menos democrática e suas mudanças acontecem, quase que exclusivamente, pelas convicções da alta direção, sendo que, neste caso, os líderes de campo cumprem a importante função de ser o elo de comunicação entre os vários níveis hierárquicos.

Agora imagine uma grande mudança em uma empresa de desenvolvimento de softwares. Certamente, as explicações e formas de conduzir o processo de mudança deverão ter uma argumentação mais sólida e a empresa deverá medir o que ela perderá se os funcionários não incorporarem o novo modelo. Neste caso, a cultura organizacional tende a perpetuar as relações que preservem ou aumentem as condições de conhecimento individual ou das equipes.

Portanto, apesar de ações diferentes, é fundamental estabelecer o que vai acontecer e aonde a empresa quer chegar. Para cada circunstância deve-se utilizar a comunicação mais apropriada, porém sem perder a firmeza de propósitos e dos objetivos finais.

6) Qual o diferencial competitivo que uma empresa precisa ter e o que o RH pode contribuir para isso?

Isso dependerá de cada mercado, das condições de competição e das estratégias estabelecidas. Por exemplo, se as estratégias de uma determinada empresa é de preço (menor custo), RH deverá ter papel fundamental como facilitador da padronização de processos. Em uma empresa calcada em pesquisa e desenvolvimento, a gestão do conhecimento deve ser um dos pontos-chave da preocupação de RH, assim como a manutenção de talentos. Enfim, o papel de RH deverá variar de acordo com a estratégia estabelecida pela empresa. Ele deve ter a flexibilidade de quem dança com elefantes e formigas.

7) Em um processo de mudança, o que pode trazer maior temor para os funcionários?

As questões relativas ao aumento de produtividade e de redução de custos. O temor é que este processo tende-se a reduzir o quadro de pessoas, uma vez que a relação básica nestas contas é de mão-de-obra e não cabeça-de-obra.

No final do ano passado passei por esta situação. Durante 5 anos a empresa trabalhou para melhorar a produtividade através das pessoas, ou seja, tornar as equipes mais capacitadas para que pudessem produzir mais e de forma inteligente. Contudo, a posse de uma nova diretoria entendeu que poderia reduzir custos reduzindo o número de pessoas e fez disto uma forma de marcar a sua gestão. Fizeram uma super festa para anunciar as novidades da gestão e o que efetivamente aconteceu foi o corte imediato de pessoas altamente qualificadas. Foi uma comunicação perversa e vejo que hoje a direção tem muita dificuldade em manter a relação de honestidade junto aos colaboradores. A confiança ficou arranhada. A busca do resultado no curto prazo e completamente destituído de valores e senso estratégico deixou uma ferida que ficará latejando por um bom tempo.

Não é possível estabelecer compromissos de crescimento sem uma relação verdadeira de confiança, seja dentro de empresas, seja entre países, como são os atuais acordos regidos pelo MERCOSUL.

8) Como a área de RH pode evitar as resistências às mudanças para que seus funcionários não prejudiquem o andamento das atividades da empresa neste momento tão conturbado?

Para esta questão, cabe uma outra pergunta: Será que o RH deve evitar ou compreender as resistências para permitir a aproximação e as convergências? Evitar a resistência é um caminho disfarçado para a manutenção do status quo - tudo como sempre foi, em sua essência. Não enfrentar a resistência de forma corajosa e compreensiva é conversa pra boi dormir. Já passamos da hora de mudar as nossas empresas e instituições públicas, caso não queiramos conhecer seus maiores efeitos econômicos e de qualidade de vida em um futuro próximo.